饅頭老爹‧大福

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日前在國際流通管理的課堂上，與同學們討論到一個跨國企業的個案，個案的情況十分的有趣也引發了同學們的熱烈討論。

EMBA的課程與以往MBA課程最大的不同在於，就讀EMBA的同學們個個都是來自於各產業界的專業經理人或是參與企業經營決高階經營幹部，個個在專業的領域中少說都有超過十年的領導經歷。在論及個案的過程中，或許專業技巧上不若MBA的研究生來的紮實，但是在深度、廣度以及切入的角度上卻比MBA的研究生來的犀利且精準。我想這或多或少與在金錢的刀口上舔血有著相當大的關聯。

然而這個跨國營運的企業個案卻顯示了一個令人玩味的情況。

班上的同學，一半以上有著跨國貿易的實務經驗，多數還擁有超過十年以上的驚人歷史，然而不知怎麼的，就個案中跨國建立營運中心（分部）對該國業務直接管理的策略運作、執行以及評估，同學們的表現卻與MBA研究生一樣顯得生澀。這叫人驚訝，照理說，以台灣這樣以國際貿易為主的海島型國家，專業經理人在跨國貿易與營運管理的經驗、技巧應當十分純熟才是，何以會如此生澀呢？

仔細的研究、比較與推敲後，個人的心得如下：

跨國的營運單位經營與國際貿易是實上是相當不同的，貿易或說是交易，著重的是商品（服務）在利潤、運輸、合約、以及風險等財務、稅關、法律方面的評估與執行流程，但是跨國營運單位的的經營則是另外一回事，事實上它與本國營業單位的原則如出一轍，國內有什麼國外的單位就應該有什麼，至少也要有相當的業務配置，再來就是如何與本國管理資訊的交流與同步的問題了。

簡言之，國內的企業主面對跨國營運據點建立的命題容易有著下列的主要盲點存在：

支援國外據點業務的推展，卻缺乏對該國市場的相關訊息的掌握：如，在當地以CHENNAL管理為主，將本身產品銷至該國的營運業務型態，本國總部卻對當地經銷鏈的生態，關係以及市場運作方式缺乏瞭解，以致在溝通及支援上形成矛盾，導致營銷結果不如預期。

業務定位不清，營運目標不明確：經理人員派駐前的策略、經營目標溝通失焦，派任（或當地）經理人漫無目隨興而為，以致在績效衡量與營運分析檢正上無法順利的進行，而大大減低市場行銷的效果。

國外營業據點的經營成本預估並未建立一套數據化的評估原則：直覺很重要，但是有數據作為輔助的直覺才能減少不必要的損耗與人力、資金的虛擲。

本土企業主進行跨國據點建置的過程中，核心幕僚、主管的參與度不高甚至幾乎沒有：這是多數中小企主普遍的問題，在評估階段只憑一己之力，一只皮箱凸全世界，但經營者主道（策略）而核心幕僚、主管則主術（執行），當頭的策略骨幹成形了，但是負責添肢加肉的執行者仍一頭霧水丈八金鋼摸不著頭緒，兩者對焦出現極大的落差。

營業訊息的傳遞過程耗時極鉅或甚至沒有定期的訊息回饋機制存在：雖說將在外君令有所不受，但是戰場的資訊回饋至大本營的機制與動作絕對不可徧廢，資訊的定期（或及時）回饋不僅可以使得總部得以明瞭外國當地的市場變化與狀況，同時間對於本國幹部、員工的國際能力養成有著極大的助益，如果不能建立即時的資訊化系統至少也應該要建立定期的報表資訊回饋的機制與方式，尤以製造生產業最為重要。

進行跨國經營時，對當地文化、生活習慣與國情的認知缺乏或者不足：橘逾淮為枳就是個好的例子，不同的環境社會會造就不同的文化、生活習慣、生活型態以及價值觀，必須針對當地的文化、生活習慣、生活型態以及價值觀，在管理方式、組織型態、績效獎敍、行銷策略與方式上進行必要的修正與調整，否則容易產生管理上的矛盾導致業務的失敗。

最後的結論是，跨地域的經營難度及變數與兩地距離、目標與本國市場的尺寸比率成正比，但與準備功夫、心態調整的速度成反比。